Ein Verhandlungsverfahren ist mehr als ein klassisches Vergabeverfahren mit zusätzlichen Gesprächsterminen. Sein besonderer Nutzen liegt darin, komplexe Leistungen innerhalb eines geregelten Wettbewerbs zu konkretisieren, unterschiedliche Lösungsvorschläge zu verstehen und daraus belastbare Angebote zu entwickeln. Im Facility Management ist dies insbesondere dann relevant, wenn technische, organisatorische, personelle und wirtschaftliche Fragestellungen eng miteinander verbunden sind.
Verfahrenswahl und Vergabestrategie systematisch entwickeln
Verfahrensart muss zum Beschaffungsgegenstand passen
Für öffentliche Auftraggeber ist die Wahl der Verfahrensart rechtlich gebunden. Ein Verhandlungsverfahren mit Teilnahmewettbewerb kommt insbesondere dann in Betracht, wenn verfügbare Lösungen angepasst werden müssen, konzeptionelle Leistungen erforderlich sind oder der Auftrag aufgrund seiner Komplexität, Risiken oder besonderen rechtlichen beziehungsweise finanziellen Rahmenbedingungen nicht ohne vorherige Verhandlungen vergeben werden kann.
Die Entscheidung sollte daher nicht erst aus Zeitdruck oder während der Erstellung der Vergabeunterlagen getroffen werden. Sie gehört an den Anfang des Beschaffungsprozesses.
Beschaffungsziel präzise bestimmen
Vor Einleitung des Verfahrens muss klar sein, was der Auftraggeber tatsächlich beschaffen möchte. Ein technischer Betriebsführungsvertrag verlangt eine andere Verfahrensstrategie als integrierte Facility Services, ein CAFM-Projekt oder planungs- und baubegleitendes Facility Management.
Wichtige Ausgangsfragen sind:
Welche Leistungen sollen übertragen werden?
Welche Leistungen verbleiben beim Auftraggeber?
Welche Betreiberpflichten sind betroffen?
Welche Leistungsqualitäten sind zwingend?
Wo bestehen technische oder organisatorische Gestaltungsmöglichkeiten?
Welche Risiken sollen durch den Wettbewerb geklärt werden?
Je präziser diese Fragen beantwortet sind, desto zielgerichteter können Teilnahmewettbewerb, Angebotsunterlagen und Verhandlungen gestaltet werden.
Mindestanforderungen und Verhandlungsspielraum trennen
Nicht alles darf oder soll verhandelt werden. Mindestanforderungen müssen vor Beginn des Verfahrens eindeutig feststehen. Gleiches gilt für die Zuschlagskriterien.
Daneben können bewusst Bereiche definiert werden, in denen unterschiedliche Lösungen erwünscht sind. Im FM können dies beispielsweise Personaleinsatzmodelle, Störungsorganisation, Digitalisierung, CAFM-Integration, Start-up-Organisation oder konkrete Prozesslösungen sein.
Die zentrale Frage lautet daher:
Was ist unveränderbar – und wo erwartet der Auftraggeber einen besseren Lösungsvorschlag des Marktes?
Eine gute Strategie bestimmt außerdem den vorgesehenen Ablauf:
Wie viele Bewerber sollen zur Angebotsphase eingeladen werden?
Wie viele Verhandlungsrunden sind sinnvoll?
Soll eine Abschichtung erfolgen?
Welche Unterlagen werden mit dem Erstangebot verlangt?
Welche Konzepte werden bewertet?
Welche Themen werden technisch geklärt?
Wann wird zum endgültigen Angebot aufgefordert?
Diese Entscheidungen beeinflussen sowohl den Aufwand des Auftraggebers als auch die Bereitschaft qualifizierter Unternehmen zur Teilnahme.
FM-Kompetenz in die Verfahrensorganisation integrieren
Komplexe FM-Leistungen können nicht allein aus vergaberechtlicher oder kaufmännischer Sicht beurteilt werden. Die spätere Betreiberorganisation sollte frühzeitig einbezogen sein.
Neben Einkauf und Vergabestelle können beispielsweise technisches FM, infrastrukturelles FM, HSE, IT, Controlling, Gebäudemanagement und Nutzervertretungen erforderlich sein.
Eine gute Verfahrensstrategie beantwortet letztlich vier Fragen:
Was soll beschafft werden? Was steht fest? Was soll der Markt verbessern? Und wie wird anschließend entschieden?
Damit erhält das Verhandlungsverfahren einen durchgängigen roten Faden. Die einzelnen Verfahrensschritte werden nicht isoliert abgearbeitet, sondern konsequent auf eine belastbare, wirtschaftliche und später auch tatsächlich betreibbare Lösung ausgerichtet.
