Verhandlungen zielgerichtet vorbereiten und führen
Eine Verhandlung sollte nicht davon abhängen, welche Themen sich während eines Gesprächs zufällig entwickeln. Gerade bei komplexen Facility-Management-Verträgen benötigt jede Verhandlungsrunde eine klare Agenda und definierte Ziele.
Verhandlungsagenda und Verhandlungsrunden strukturiert planen
Vor der Verhandlung sollte jedes Angebot fachlich analysiert sein.
Daraus ergeben sich bieterspezifische Themen wie:
ungeklärte Leistungsgrenzen,
kritische Personalkonzepte,
technische Risiken,
Vertragsabweichungen,
ungewöhnliche Preisannahmen,
offene Start-up-Fragen.
Diese Themen bilden die Grundlage der individuellen Agenda.
Vergleichbaren Grundaufbau verwenden
Auch wenn Angebote unterschiedlich sind, sollte jede Verhandlung einen vergleichbaren Kern besitzen.
Eine mögliche Reihenfolge lautet:
Leistungsverständnis
Organisation
Personal
technische Betriebsführung
Betreiberpflichten
Störungsmanagement
CAFM und Dokumentation
Start-up
Qualitätssicherung
Vertrag
Preis
Damit bleibt der Prozess steuerbar.
Für jedes Thema ein Ziel definieren
„Personalkonzept besprechen“ ist noch kein Verhandlungsziel.
Präziser wäre:„Klärung, wie die geforderte Reaktionsfähigkeit außerhalb der Regelarbeitszeit sichergestellt wird.“
Oder:„Reduzierung der vorgeschlagenen Vertragsausnahme zur Ersatzteilbeschaffung.“
Damit entsteht ein klarer Arbeitsauftrag.
Auftraggeberrollen festlegen
Eine Person sollte die Verhandlung führen.
Fachverantwortliche bringen die technische Expertise ein. Einkauf bearbeitet kaufmännische Themen. Vertragsverantwortliche begleiten vertragliche Positionen.
Die Protokollierung sollte möglichst nicht durch dieselbe Person erfolgen, die gleichzeitig die Hauptverhandlung führt.
Wechselwirkungen beachten
FM-Verträge funktionieren als Gesamtsystem. Eine scheinbar günstige Änderung an einer Stelle kann an anderer Stelle neue Risiken erzeugen.
Beispiele:Weniger Personal kann die Reaktionsfähigkeit reduzieren.
Geringere Ersatzteilbevorratung kann die Anlagenverfügbarkeit verschlechtern.
Mehr Eigenleistung kann Qualifikationsanforderungen verändern.
Deshalb sollten Verhandlungspositionen niemals isoliert betrachtet werden.
Gleichbehandlung ohne identische Gespräche
Nicht jeder Bieter muss dieselben Fragen beantworten. Ein Bieter kann beispielsweise ein gutes Personalkonzept, aber Schwächen im Start-up haben. Bei einem anderen ist es umgekehrt.
Gleichbehandlung bedeutet deshalb nicht identische Gesprächsführung, sondern gleiche Wettbewerbsbedingungen.
Nach jeder Runde sollte klar sein:
Was wurde geklärt?
Was bleibt offen?
Was soll der Bieter ändern?
Welche Unterlagen sind nachzureichen?
Wann folgt das nächste Angebot?
Eine weitere Runde ist nur sinnvoll, wenn daraus ein zusätzlicher Erkenntnis- oder Verbesserungsgewinn entsteht.
Ziel: entscheidungsfähige Endangebote
Eine erfolgreiche Verhandlung endet nicht mit maximal vielen Zugeständnissen.
Sie endet dann, wenn technische, organisatorische, wirtschaftliche und vertragliche Unsicherheiten ausreichend reduziert sind und die Bieter einen eindeutigen finalen Leistungs- und Preisstand abgeben können.
